Extraits
- Connaître parfaitement le client : la découverte
- Convaincre à coup sûr : l’argumentation commerciale
- Lever les freins : faire face aux objections
- Quels enjeux, comment s’y prendre : la définition d’objectifs et le Plan d’Action Commerciale
- Quels clients aller voir : le Planning d’Activité Commerciale Terrain
- Y voir clair dans sa façon de faire : la grille d’analyse de visite
- Les forces et faiblesses d’un portefeuille : la fiche clients actifs - clients inactifs
Pour se faire une idée du contenu et du style : extraits
Connaître parfaitement le client : la découverte
LA DECOUVERTE DU CLIENT
Votre entrée réussie, vous allez passer à l’étape suivante : rechercher la vraie nature du ou des besoin(s) du client, ainsi que découvrir sa façon de décider d’un achat.
C’est une phase essentielle, que malheureusement beaucoup de vendeurs occultent, se mettant par là-même dans une situation de quasi échec.
En effet, vous ne pouvez pas présenter une offre et argumenter efficacement sans connaître le besoin de votre interlocuteur, ni connaître son process de décision. Si vous emportez une commande dans ces conditions, c’est beaucoup plus le client qui aura acheté, que vous qui aurez vendu !
Mais surtout, un grand nombre de ventes n’ont pas lieu, car la découverte n’a pas été faite.
A argumenter sans avoir fait de découverte, vous êtes en position de baratineur, qui raconte n’importe quoi, avec peu de chances d’intéresser le client, qui va vite se lasser, écourter l’entretien et vous raccompagner à sa porte.
Donc la découverte est indispensable.
Vous devez pouvoir répondre à deux questions :
· Que vendre ?
· A cette personne ?
…
Souvenez-vous : un vendeur a toujours tendance à parler trop tôt de son produit.
Donc prudence, prenez du recul, questionnez votre client, vous saurez ensuite quoi lui proposer et comment.
…
N’oubliez jamais :
Tout acheteur (professionnel ou particulier) placé en situation de choix, devant des solutions comparables, fera ce choix, consciemment au regard de critères objectifs (les paramètres techniques répondant à son besoin, son cahier des charges), et, inconsciemment au travers de critères subjectifs (sa propre personnalité, avec ses goûts et ses dégoûts, ce qui, comme pour chacun de nous, fait interférer le désir sur le rationnel).
Nous allons voir qu’il y a deux types de découvertes à effectuer :
· Identifier de manière précise de quoi le client a réellement besoin,
· Identifier ses mécanismes mentaux de choix et de prise de décision.
…
LA DECOUVERTE DES BESOINS ou
DECOUVERTE DES CRITERES OBJECTIFS DE CHOIX ou
DECOUVERTE TECHNIQUE
L’objectif général va consister à découvrir quel est le problème professionnel que ce client doit résoudre et quelle est sa solution actuelle (s’il en a une) ou la solution qu’il envisage (s’il n’en a pas).
Qu’est-ce qui, professionnellement, l’empêche de dormir, ou pour quoi est-ce que son patron le paie ?
Evitez de demander : « Quel est votre problème ? », c’est un peu brutal (quoique dans certains cas ça peut passer).
Très souvent les entreprises savent elles mêmes définir très précisément leurs besoins, parfois grâce à un cahier des charges rédigé. Parfois certains particuliers aussi. Dans ce cas la découverte technique est très facile et très rapide.
Sinon, vous irez à la pêche aux informations, en posant des questions.
C’est très facile puisque vous interrogez votre interlocuteur sur son environnement professionnel, et ce par des questions techniques, relatives au travail.
La voie royale consiste à poser des questions du type : COMMENT, QUEL, QUI, COMBIEN, OU, QUAND.
Si vous posez des questions commençant par un de ces adverbes, vous êtes certains d’obtenir une réponse avec un contenu.
…
DECOUVERTE DES MOTIVATIONS D’ACHAT ou
DECOUVERTE DES CRITERES SUBJECTIFS DE CHOIX ou
DECOUVERTE PSYCHOLOGIQUE
Lorsque vous devez acheter des yaourts et êtes devant le linéaire, pourquoi allez-vous prendre le Yoplait nature plutôt que le Danone nature ? Pour changer d’ordinateur portable, pourquoi allez-vous prendre le HP plutôt que le Toshiba ? Pourquoi la ménagère prend- elle Skip plutôt que Ariel comme lessive ? Pourquoi l’acheteur de moteurs électriques industriels prendra-t’il Leroy Somer plutôt que Siemens ? Pourquoi l’acheteur d’un parc automobile pour équiper son S.A.V. va-t-il choisir un parc Renault plutôt que Peugeot ? Pourquoi l’U.S. Air Force va-t-elle choisir les avions ravitailleurs Boeing ou Airbus ? Yaourt nature : 0,15 Euro, contrat avions ravitailleurs : 35 milliards d’euros !
La question se pose pour tous les produits, toutes les marques, dans tous les secteurs d’activité, pour tous les acheteurs (professionnels ou particuliers).
…
En réalité, lorsque l’on voit le grand nombre de marques concurrentes sur un marché, qui proposent des produits en concurrence, c'est-à-dire des produits comparables, on est réellement en droit de se demander pourquoi chaque acheteur fait tel choix.
Des milliards d’euros sont dépensés dans le monde en marketing et en communication tous les ans pour convaincre les acheteurs de venir à soi. Procter & Gamble a en 2009 dépensé en marketing 8,6 milliards de dollars sur ses 18,9 milliards de C.A. !
Depuis très longtemps les industriels ont cherché à savoir ce qui guide le choix d’un acheteur.
Les sociologues, psychologues et psychosociologues qui ont travaillé sur le sujet nous ont apporté bon nombre de réponses claires, facilement compréhensibles et utilisables lorsque l’on a à vendre un produit à quelqu’un.
Ce qu’ils nous ont appris, avant toute chose, c’est qu’un acheteur potentiel, quel qu’il soit, aussi bien particulier que professionnel, aussi bien n’importe lequel de vos clients que vous-même ou votre conjoint, cet acheteur, lorsqu’il fait un achat, n’achète pas le produit pour ce qu’il est, mais l’achète pour le service qu’il en attend.
Ceci est une dimension complètement subjective, liée au sujet, c'est-à-dire le client, et changera d’un acheteur à l’autre.
Ceci signifie clairement, que le produit doit non seulement répondre aux besoins, offrir les caractéristiques techniques attendues, mais il doit en outre répondre à une attente (ou des attentes) propre(s) à chaque client, et qui vont différer d’un client à l’autre.
Vous devez donc vous interroger, et chercher la réponse : quels services le client attend-il des produits qu’il va acheter ?
Vous avez impérativement besoin de ces informations :
· Si vous ne les connaissez pas, vous serez incapables d’argumenter de manière ciblée, et serez obligés de servir un baratin « bouillie à chat » dont la probabilité de convaincre votre interlocuteur est proche du zéro absolu ;
· En connaissance de ces données, vous serez en mesure de tenir à votre client le discours convaincant qui correspond à ses attentes.
Ces critères subjectifs de choix, je le répète, propres à chaque individu, ont par les psychologues été appelés motivations d’achat, ou motifs d’achat, ou mobiles d’achat.
…
On est en pleine psychologie, en plein irrationnel au delà du produit lui-même.
Lorsque l’on fait le tri parmi tous les critères de choix, les raisons invoquées par les acheteurs, on arrive à les résumer et à en isoler 6. Il existe 6 motivations d’achat possibles dont nous verrons qu’elles ne fonctionnent pas toutes ensemble chez un individu.
Si vous reprenez les quelques raisons de choix que j’ai listé plus haut à propos de voitures (on obtient les mêmes choses avec n’importe quel autre produit) on constate que les critères subjectifs de choix des individus se résument à :
· La recherche de confiance dans le produit, dans sa fiabilité,
· La satisfaction du ressenti que l’on a à acheter ou à posséder un produit ou une marque,
· Le plaisir de s’approprier immédiatement quelque chose d’inédit,
· Le souhait de disposer d’un article pratique ou confortable,
· La volonté de ne pas payer cher,
· L’envie de se faire - ou de faire - plaisir.
Nos amis psychologues nous ont donné un moyen mnémotechnique pour retenir les 6 motivations d’achat qui existent :
…
Convaincre à coup sûr : l’argumentation commerciale
L’ARGUMENTATION
CONVAINCRE
Vous rentrez maintenant dans la partie dure de l’entretien, la plus importante, celle pour laquelle vous êtes avec ce client ou prospect. Vous avez un objectif, et un seul : CONVAINCRE. Vous devez convaincre votre interlocuteur que la proposition que vous allez lui faire lui convient, qu’elle correspond à ses besoins et à ses goûts, qu’il doit vous donner son argent en contrepartie.
Pour convaincre vous disposez en fait de peu de moyens :
· Votre personnalité,
· Votre attitude gestuelle,
· D’éventuels échantillons à montrer ou pour faire une démonstration,
· D’éventuelles brochures techniques ou marketing,
· D’éventuelles références,
· Votre expression orale, c'est-à-dire le discours que vous allez tenir, les mots que vous allez employer.
Or, l’essentiel de votre argumentation se fera par la parole, vous devrez convaincre avec des mots, avec des phrases.
Inutile d’insister sur l’importance de la chose.
Mais attention, nous ne sommes pas au Café du Commerce à discuter des vertus de telle voiture ou de tel homme politique, nous sommes face à quelqu’un que l’on veut convaincre de nous donner son argent. L’affaire est autrement plus sérieuse.
Nous allons donc nous efforcer de développer une argumentation, qui sera composée de plusieurs arguments (plus le produit est complexe, plus la concurrence est forte, et plus il en faudra), que nous allons appeler « arguments commerciaux », par opposition aux arguments techniques, marketing, publicitaires ou autres.
On va appeler argument commercial une construction destinée à convaincre, construite pour amener le client à être d’accord, à acquiescer.
On va le faire en s’appuyant sur la technicité du produit (c’est notre fonds de commerce) ET sur les attentes du client (ses motivations).
En effet, dire à un client :
« Achetez mon produit, il est bien », ou
« Achetez mon produit, il est très demandé », ou
« Prenez ce produit, c’est le meilleur du marché », ou
« Le produit est en acier trempé, c’est ce qu’il vous faut »
etc. …
n’est pas convaincant ; c’est du vent, du baratin.
En réalité, nous devons montrer au client que le produit lui convient d’un point de vue technique, c'est-à-dire que les caractéristiques techniques sont conformes à son cahier des charges (mais pour cela d’autres concurrents sont comme nous), mais également lui montrer que notre offre correspond à ses attentes, c'est-à-dire à ses motivations.
En fait, nous n’allons pas vendre un produit, nous allons vendre des motivations.
Tout l’art de l’argumentation commerciale consiste à savoir transformer une caractéristique produit (ou service) en un avantage pour le client.
C'est-à-dire une donnée technique en une donnée psychologique.
Nous avons à convaincre un être humain, fait de psychologie, dont nous avons déterminé précédemment quels sont ses motifs d’achat.
L’avantage pour le client va être la valorisation d’une de ses motivations d’achat. C'est-à-dire le service attendu.
Monsieur Client est intéressé par la sécurité, vendons lui de la sécurité, il veut de la nouveauté, vendons lui de la nouveauté, etc.
Nous allons devoir être capables de construire des arguments commerciaux qui valorisent chacune des 6 motivations.
Mais transformer un élément technique (une caractéristique produit) en une motivation d’achat (un élément psychologique) n’a rien d’évident.
Il nous faut une étape intermédiaire que nous allons appeler conséquence. C'est-à-dire pouvoir répondre à la question : que se passe-t-il quand j’utilise le produit à cause de la caractéristique technique dont on parle, quel en est l’effet ?
C’est cette conséquence qui servira de passerelle entre l’élément technique et l’élément psychologique.
Voyons concrètement comment procéder.
J’ai à ma disposition deux séries d’informations : les caractéristiques de mon produit (que je connais parfaitement) et le cocktail psychologique du client (que je viens de découvrir).
Reste à faire travailler mon imagination pour identifier les conséquences relatives à la caractéristique.
Prenons un exemple simple, et volontairement avec un produit pauvre (peu de caractéristiques) :
…
Un argument commercial bien construit comporte 4 éléments, indissociables (s’il en manque un, ce n’est pas un argument commercial, ce ne sera pas convaincant) :
· Un FAIT DE BASE : une caractéristique technique, un élément factuel, tangible, concret, vrai, vérifiable,
· Une CONSEQUENCE : que se passe-t-il, à cause de ce fait, quand on utilise le produit ?
· Un AVANTAGE pour le client, c'est-à-dire la valorisation d’une de ses motivations d’achat,
· Une QUESTION DE CONTROLE, visant à faire acquiescer le client, à lui faire dire OUI.
J’introduis cette nouvelle donnée. Il s’agit, pour rendre l’argument le plus percutant et le plus convaincant possible, de faire participer le client et de lui faire prendre position.
Cette question de contrôle a pour but de faire dire au client qu’il est convaincu.
Or, si vous avez bien construit votre argument, sans vous trompez quant à la motivation, en ayant choisi une conséquence crédible avec le fait de base, dans la mesure où vous avez en final vendu au client la satisfaction d’un de ses motifs d’achat, il ne peut qu’être d’accord avec vous. Et vous le lui faites dire.
Le plan d’argumentation va faire en sorte d’accumuler suffisamment de OUI du client pour pouvoir ensuite conclure.
…
Lever les freins : faire face aux objections
LA REPONSE AUX OBJECTIONS
LEVER LES FREINS A LA VENTE
Pendant votre phase d’argumentation, lorsque celle-ci est pertinente, votre interlocuteur va acquiescer et vous donner les OUI de contrôle si précieux.
Par contre, en cas d’argumentation mal construite et surtout peu convaincante, ou selon les idées qui passent par la tête du client à ce moment là, il va faire des remarques, poser des questions, en tout état de cause contester ce que vous avez dit - ou pas encore dit - c'est-à-dire émettre une ou des objections.
Les vicieux de la vente disent que c’est lorsque les objections arrivent que la vente commence. Je n’en suis pas convaincu, pour moi elle a commencé il y a bien longtemps, lors de la préparation de visite, mais peu importe.
L’objection est une situation particulière, qui peut être gênante, lorsqu’on ne s’y attend pas, lorsqu’elle tombe mal à propos, si elle est techniquement stupide, ou si elle s’appuie sur une vraie lacune de notre produit ou système.
Quoi qu’il en soit, il va falloir y faire face et savoir répondre, tout en maintenant l’entretien de vente.
Avant de voir comment procéder, passons en revue les points importants relatifs à ces objections.
D’abord, il convient d’être très prudent et précautionneux car le vendeur a souvent tendance à balayer l’objection d’un revers de main, car il sait qu’elle est mineure ou compensée par autre chose, ou bien qu’elle est techniquement erronée (beaucoup d’acheteurs professionnels ont une faible connaissance technique des produits qu’ils achètent), ou tout simplement a mal écouté car emporté dans son argumentation.
Attention, c’est dangereux, d’autant plus que c’est dans cette situation qu’on a tendance à utiliser les expressions « barbelé » (voir chapitre communication)
C’est à ce moment que fusent les « Vous vous trompez », « Vous avez tort », « Ce n’est pas ça », etc. …
Méfiance, personne n’aime, et surtout pas le client, s’entendre dire qu’il se trompe, qu’il a tort, qu’il n’a rien compris !
Vous ferez donc preuve de discernement, de doigté et de diplomatie.
L’arrivée d’une objection est déplaisante et déstabilisante. Déplaisante car il s’agit d’une contestation de ce que l’on est en train de dire, déstabilisante car elle va contraindre à quitter son plan pour traiter un autre sujet.
C’est ainsi, vous devez, souvenez-vous, être adaptable.
Il convient de prendre du recul et de savoir faire le tri face aux objections.
D’abord, considérez qu’une objection n’est pas une agression personnelle, même si parfois certaines sont formulées de manière déplaisante : le client conteste votre produit ou votre entreprise et c’est à vous qu’il le dit en tant que représentant ou ambassadeur de celle-ci. Votre personne n’est pas en cause.
L’objection, si on écoute bien, est très souvent beaucoup plus une question qu’une véritable contestation de quelque chose. Dans ce cas, il suffira de répondre et le client sera satisfait et n’insistera pas.
Mais dans le cas des véritables objections, il conviendra de savoir faire le tri entre les objections prétextes et les objections fondées, drastiquement différentes et qui se traitent différemment.
…
L’objection est très intéressante car, en fait, elle nous indique, ou plutôt le client nous indique, un motif d’achat insatisfait. En effet, le client, lorsqu’il émet une objection est en train de nous dire : « Je suis dérangé dans mon confort », ou « … dans mon argent », ou etc. …
Or, cette indication va nous être précieuse pour pouvoir lui répondre puis argumenter de nouveau.
…
On considère également qu’une objection (et là je parle d’objection fondée) ne se détruit pas mais se contourne.
En effet, si vous êtes réellement 10 % plus cher que votre concurrent, vous ne pouvez pas aller contre, c’est factuel. Soit vous décidez de consentir un effort financier très important, au détriment de votre marge, et peut-être de votre image, soit votre offre a des caractéristiques distinctives telles que vous pouvez justifier - factuellement - cet écart de prix.
On traitera donc les objections en adoptant simultanément une bonne attitude et en utilisant une technique de contournement. Puis on reviendra au plan d’argumentation.
Attitude face aux objections :
Comme beaucoup de situations dans la vente, l’attitude du vendeur va être très importante pour réorienter l’entretien dans une direction positive, plutôt que d’enfermer le client dans la certitude que quelque chose dans le produit ne convient pas.
Adopter une bonne attitude face à l’objection, c’est :
· Refuser la confrontation : vous n’êtes pas sur un ring de boxe à échanger des coups avec le client, si vous vous lancez dans ce type de match, vous perdrez à coup sûr ; vous allez au contraire pratiquer l’aïkido, le client vous pousse, vous reculez, le client vous tire, vous avancez ; allez dans son sens ; cela signifie que vous commencerez par lui dire ou lui faire croire qu’il a raison, puis vous démontrerez qu’une autre vision est possible.
· Pratiquer une écoute attentive : sans s’en rendre compte, le client est en train de vous indiquer quel est son motif d’achat insatisfait ; quelle aubaine, c’est collecter un outil de plus pour argumenter et convaincre, ne vous en privez pas.
· Montrer de l’intérêt et de la compréhension : ce que le client dit lors d’une objection est très important pour lui, donc on le prend en compte et on le lui montre pour le valoriser et le satisfaire.
· Dès que l’objection est contournée, on revient au plan d’argumentation.
En tout état de cause, faire face aux objections nécessite d’avoir du réflexe et de maintenir le dialogue.
Techniques de contournement :
Il existe des méthodes pour faire face aux objections, nous allons en étudier 9.
· OUI … MAIS
· AFFAIBLISSEMENT
· APPUI
· QUESTION EN RETOUR
· TRANSFORMATION EN QUESTION
· REPORT DE LA REPONSE
· ISOLEMENT
· PREVENTION
· PRE VENTE
…
Traiter une objection, nécessite, en toute circonstance, d’avoir du réflexe et de maintenir le dialogue, quelle que soit la technique de contournement utilisée.
Vous trouverez en annexe des exemples de réponses aux objections issus de travaux menés pour des entreprises.
LA QUESTION DE L’OBJECTION PRIX
L’objection prix est certainement la plus fréquente, et aussi la plus redoutée des commerciaux. On est bien obligé de faire avec.
Il faut distinguer 2 cas de figure :
· Le prix est une donnée subjective pour le client, mais celui-ci joue à vouloir faire baisser le prix,
· le prix est une contrainte vraie pour le client car il évolue à budget fermé.
On peut en effet affirmer que le prix est subjectif, dans la mesure où vous pouvez constater, sur tous les marchés, qu’il se vend des produits concurrents, souvent comparables, à des prix différents. Or, tous sont achetés, quels que soient les prix, du plus cher au moins cher ; et c’est vrai aussi bien en B to B qu’en B to C.
Les clients voient dans les produits qu’ils achètent, des services, des avantages que les non acheteurs ne voient pas. Chacun a sa conception propre de ce qu’est, à ses yeux, le meilleur rapport qualité/prix.
Voyez par exemple les écarts de prix entre produits à marque de distributeur et les produits de marque nationale : il se vend à peu près 40 % en volume de produits MDD, et donc 60 % de produits à marque. Il y a donc 60 % de consommateurs prêts à payer plus cher, et ce n’est pas par stupidité mais bien parce qu’ils y trouvent un intérêt.
On fait le même constat en B to B, même s’il n’y a pas de MDD, où l’on trouve des produits similaires à des prix différents. Là aussi, l’industriel, l’acheteur, aura choisi des produits parfois plus chers que d’autres. C’est bien parce qu’ils y ont vu un intérêt.
On peut donc affirmer que la question du prix n’est pas toujours un frein, et que des clients sont disposés à payer plus cher s’ils sont convaincus que l’enjeu en vaut la peine.
Il appartiendra au commercial de montrer en quoi son prix plus élevé est totalement justifié par des bénéfices pour le client.
…
Quels enjeux, comment s’y prendre : la définition d’objectifs et le Plan d’Action Commerciale
EVALUATION DES POTENTIELS DE DEVELOPPEMENT
En préalable, il est bon de rappeler que le système économique dans lequel nous évoluons est un contexte guerrier.
Chaque marque, chaque entreprise a un objectif prioritaire : se développer, et le faire plus vite que le marché, c'est-à-dire au détriment des autres, en prenant des parts de marché. Soyez réalistes : vos concurrents, que l’on peut qualifier d’adversaires, n’ont qu’une idée en tête, vous voir disparaître. Votre propre entreprise, si elle est sérieuse a les mêmes velléités.
Notre système économique est la guerre. On aime ou on n’aime pas, on y trouve peu ou pas de moralité, peu importe, on est dedans, on fait avec, ou alors il faut aller jouer à autre chose, ailleurs.
En conséquence c’est CLAUSEWITZ qui a raison : « La guerre est totale ou elle n’est pas ». On la mène pour la gagner, point barre. Donc qui ne progresse pas recule.
L’entreprise, sur son marché, va se développer par accroissement de ses parts de marché.
Pour ce faire, il n’y a que deux vecteurs possibles, que nous allons appeler QA/NA :
· premièrement, accroître le nombre d’acheteurs (NA : nombre d’acheteurs), c'est-à-dire le nombre de clients, c'est-à-dire faire constamment de la prospection ;
· deuxièmement : accroître les quantités par acheteur (QA : quantités par acheteur), c'est-à-dire faire du développement chez chaque client, et ce sur deux axes de travail :
· prendre du volume aux concurrents sur les gammes implantées,
· implanter les gammes ou produits qui ne sont pas en place.
Voici trois actions à mener qui se planifient, sous réserve d’avoir mené l’analyse de potentialité du portefeuille et du secteur que nous allons appeler Analyse A B C POTENTIELS.
En fait l’analyse A B C vue précédemment est intéressante car elle donne une vision claire de la situation ; toutefois elle présente une lacune : ce n’est que la photo du passé (les 12 derniers mois).
Intéressons-nous maintenant au futur.
Nous allons réfléchir, client par client, aux perspectives de développement qui s’offrent chez lui.
Chaque client, qu’il soit A, B ou C dans notre portefeuille dispose d’un potentiel de développement plus ou moins élevé. Ce potentiel va lui-même être baptisé A, B ou C.
A la fin de l’analyse, nous aurons des clients A potentiel A, A potentiel B et A potentiel C ; B potentiel A, B potentiel B et B potentiel C ; C potentiel A, C potentiel B et C potentiel C.
C’est à l’issue de cette analyse que nous pourrons bâtir le P.A.C, fonction à la fois de la position dans le portefeuille (A, B ou C) et fonction de la potentialité (A, B ou C).
Cette analyse, qui prend un peu de temps, se mènera une fois par an, lors de la préparation du budget N+1, c'est-à-dire en fin d’année fiscale.
Pour éviter d’être trop lourde, on la mènera uniquement sur les A et B du portefeuille, ainsi que sur les quelques C à gros potentiels.
Cette analyse, nous permet d’identifier le potentiel de développement chez chaque client, et permet également de définir un objectif de C.A. futur et permet de définir le type de stratégie à adopter (offensive, défensive, les deux, neutre) selon les situations concurrentielles.
Se poser concomitamment 2 questions :
· Pourquoi sommes-nous dans cette position concurrentielle ?
· Quelle croissance peut-on envisager ?
Passons en revue les principaux scénarios possibles à travers la situation de plusieurs clients différents.
On part du listing classification A B C, et, client par client, on renseigne les rubriques suivantes (voir figure suivante) : potentiel, C.A., C.A. N+1 (objectif), stratégie, puis P.A.C. (voir chapitre suivant).
1 - Client ALBERT (mon 1er client A, le plus gros)
Mon C.A. : 90.000
CA concurrent X : 10.000
TOTAL ACHATS DU CLIENT : 100.000
Ma part de marché est de 90 %
Il n’y a qu’un seul concurrent qui fait 10 %
A priori le potentiel de développement chez ce client est plutôt C car mes perspectives de développement sont faibles : dans le meilleur des cas je peux chasser X et prendre les 10 % restants, en réalité je pourrai grignoter quelques points.
Dans ce cas, ma vraie perspective de croissance est liée à la croissance du client : s’il doit progresser de 5 %, je progresserai de 5 %, s’il doit régresser de 10 %, je régresserai de 10 %, etc. …
En termes d’analyse A B C POTENTIELS, on dira que c’est un client A, potentiel C, nécessitant une stratégie neutre (ou défensive au cas où X aurait des velléités de progression) et l’on pourra se fixer un objectif N+1 de 94.500 (soit +5 %, la croissance prévisionnelle du client).
En terme de P.A.C., on appliquera les actions commerciales propres aux clients A, car il est A et doit le rester.
Toutefois l’analyse est incomplète.
Il est nécessaire de savoir pourquoi nous sommes dans une telle situation. Plusieurs hypothèses sont possibles :
a) La politique d’achats du client consiste à avoir 2 fournisseurs :
- un de référence, à qui l’on confie l’essentiel du volume, de manière à obtenir les meilleures conditions financières,
- un deuxième qui tient le rôle de roue de secours en cas de défaillance du premier (rebuts trop importants, problèmes qualité, grève, catastrophe naturelle, etc. …)
Dans ce cas, l’analyse précédente est juste, les parts de marché n’évolueront pas ou peu.
Attention : maintenez votre qualité produit, service et votre relationnel.
b) Le patron de ALBERT joue au golf avec le patron de X, qui au cours d’une partie a fait savoir ce qu’il produit et qu’une rencontre avec son commercial pourrait … Le patron d’ALBERT a demandé à son acheteur de voir ! Celui-ci s’est exécuté, et pour satisfaire son patron passe de petites commandes à X.
L’analyse restera la même, avec une nuance qui peut être importante : que se passera-t’il si la qualité produit, service ou relationnelle de X est supérieure à la vôtre ?
Vous aurez à définir une stratégie défensive pour maintenir votre position.
c) Alors que vous avez mis un an à faire 90.000 de CA, le concurrent X, nouvel entrant, a réalisé ses 10.000 en un mois et demi !
Attention, danger.
- Soit X a fait un « coup » (grosse promotion, prix cassés) et ne reviendra pas ; votre position restera confortable.
- Soit X a de réelles caractéristiques distinctives qui rendent son produit plus attractif que le vôtre (ou au moins égal) ; votre position est instable, vous risquez de perdre des parts de marché, voire de vous faire sortir.
L’analyse A B C POTENTIELS est complètement différente : stratégies défensive et offensive à la fois. Une attention particulière, de tous les instants, sera donnée à ce client.
Cas particuliers liés au développement propre au client : selon l’évolution du client, votre CA va s’en ressentir ;
- Votre client est sur un marché porteur ou a une forte croissance du fait de ses spécificités ; il doit doubler sa production l’année prochaine. Ses achats vont doubler, vos ventes devraient doubler.
(AIRBUS a doublé la production d’A380 entre 2009 et 2010 : ses fournisseurs - câbles, sièges, hublots, écrans vidéo, etc.…- ont vu leurs ventes doubler)
- Votre client est sur marché qui régresse fortement. Ses achats vont baisser, vos ventes vont baisser.
(le marché automobile européen a baissé de plus de 30 % en 2008/2009 : tous les sous-traitants (pneus, phares, sièges, pare-brises, etc.) ont vu leur CA baisser de 30 %).
Alors, anticipez !
2 - Client ALFRED (mon 2ème client, client A)
Mon CA : 80.000
CA concurrent X : 80.000
TOTAL ACHATS DU CLIENT : 160.000
Ma part de marché est de 50 %.
En terme de potentiel, l’idée initiale peut être de penser qu’il est B ou A, mais cela dépend des raisons de cette position concurrentielle.
Ici encore plusieurs cas de figure :
…
Voici en quelques exemples des cas très diversifiés de situations chez les clients que nous révèle l’analyse A B C POTENTIELS.
C’est ce qui nous permettra ensuite de bâtir le Plan d’Action Commerciale, où l’on définira les moyens à mettre en œuvre et leur ampleur fonction du statut de client, de l’objectif et de la stratégie définie.
Ce travail peut sembler long ou fastidieux, il mobilise effectivement du temps, mais ce temps est un investissement précieux pour mener à bien son action, de manière ciblée et très judicieuse quant aux efforts à faire.
En outre, je le redis, ce travail ne se mène qu’une fois par an, uniquement sur les clients A, B, et, C à gros potentiel..
Il peut être nécessaire de mener cette analyse en raisonnant par gamme de produits, c’est un peu plus long.
Et puis soyez lucides : si par exemple vous avez un portefeuille de 120 clients, il n’y a que 60 clients A et B. Combien de temps vous faut-il pour faire ce travail ? Disons 2 jours. Vous devez savoir investir 2 journées pour construire un P.A.C. percutant qui vous servira toute l’année.
Concernant les moyens à mettre en œuvre, ceux-ci vont être définis en 4 groupes, un par catégorie de clients potentiels, c'est-à-dire :
· les clients A potentiel A, plus les B potentiel A, plus les C potentiel A ;
· les B potentiel B, plus les C potentiel B ;
· enfin les C potentiel C ;
· et surtout, n’oubliez pas les prospects.
Vous l’avez compris, vous allez anticiper sur l’avenir, et commencer à traiter les potentiels A qui sont B ou C dans votre portefeuille déjà comme s’ils étaient des A (investissement temps - fréquence et durée de visite - et moyens publi-promotionnels), et les potentiels B qui sont C dans votre portefeuille comme s’ils étaient déjà des B.
Vous devez avoir une double lecture, verticale et horizontale, du tableau réalisé.
PLAN D’ACTION COMMERCIALE
Maintenant que vous connaissez tous vos potentiels de développement chez les clients, que vous avez défini des objectifs par client et les stratégies afférentes, vous êtes en mesure de construire votre P.A.C., en définissant les moyens à mettre en œuvre pour réussir.
Les moyens d’action commerciale à la disposition du vendeur sont extrêmement nombreux et variés. Ils n’ont pas tous la même intensité, ni le même impact.
C’est pourquoi, il conviendra de les choisir judicieusement en fonction des enjeux et des objectifs.
Je répète que les moyens à utiliser sont proportionnels au poids du client : on investit fort sur les gros clients (clients A) ou à gros potentiels (B et C potentiels A), moyennement sur les clients moyens (clients B) ou à potentiels moyens (C potentiels B), et faiblement sur les petits clients sans potentiel.
Vous devez avoir une politique différenciée, adaptée aux différentes situations. Surtout ne gaspillez pas des moyens chers pour des enjeux faibles.
Voyons les moyens à votre disposition (cette liste n’est pas exhaustive, elle varie d’une entreprise à l’autre, et seule l’imagination en est la limite) :
…
Quels clients aller voir : le Planning d’Activité Commerciale Terrain
STRUCTURATION DU TEMPS
L’activité d’un vendeur est mesurée au regard du C.A. réalisé. Toutefois, ce C.A. dépend du poids moyen de commande et du nombre de commandes décrochées. Or, celles-ci dépendent non seulement des qualités de négociateur du vendeur, mais également du nombre de visites effectuées (voir page 47 l’Analyse de Performance).
C’est ainsi que dans toutes les organisations commerciales, le nombre de visites constitue un indicateur extrêmement important de l’activité des vendeurs.
Or, si ce nombre peut être aisément minoré (en allant peu sur le terrain), il atteint, a contrario, un seuil qu’on ne peut dépasser.
Le vendeur bien organisé doit connaître son nombre optimal de visites à réaliser sur une période donnée (année, mois, semaine).
Toutes les organisations commerciales cherchent à optimiser, si ce n’est à accroître, ce nombre de visites, parfois avec des débordements douteux.
En fait, cette donnée est très variable d’un secteur d’activité à l’autre, parfois d’une région à l’autre, car elle dépend d’un grand nombre de facteurs.
Le premier bien sûr sera le temps passé en face-à-face avec les clients : plus vous ferez de kilomètres et donc passerez de temps en voiture, plus long sera votre travail administratif, et moins vous passerez de temps avec les clients, moins vous ferez de visites.
Le paramètre-clé sera le nombre de visites qu’il est possible d’effectuer en une journée. (Attention, nous allons raisonner en moyenne, car il y a fatalement des exceptions, et certains jours on fera une visite de moins, d’autres une visite de plus).
Grâce au tableau suivant, nous allons construire le P.A.C.T., Planning d’Activité Commerciale Terrain pour un commercial (ou pour une équipe).
Il s’agit d’un cas concret, à savoir des représentants de Grossiste en Plomberie Sanitaire Chauffage, en Province, sur un secteur d’environ un département et demi.
Leurs paramètres de travail étaient les suivants : portefeuille de 120 clients par commercial, 43 semaines de terrain par an, 4,5 jours de terrain par semaine (0,5 jour de travail administratif par semaine), semaine de 39 heures (!!!), et une moyenne de 8 visites par jour.
Attention à ce dernier paramètre, il est extrêmement variable d’un métier à l’autre, voire d’une région à l’autre. Il est des métiers où l’on peut faire 20 visites par jour (représentant de grossiste en boulangerie pâtisserie, vente à domicile), d’autres où l’on n’en fait que 4 par jour (consultant, architecte, que dire d’un commercial de chez AIRBUS). Il est en outre souvent source de contestation de la part des vendeurs vis-à-vis de leur hiérarchie !...
Ce paramètre ne s’invente pas, il est le fruit de l’observation de ce qui se passe dans un métier, que l’on pourra plus ou moins ajuster en améliorant l’organisation quand c’est possible.
…
Nous allons maintenant organiser l’activité de ces vendeurs sur une année et la traduire en un plan hebdomadaire.
Pour structurer cette activité, il nous faut un autre (ou plutôt 3 autres paramètres), à savoir, connaître la fréquence de visites moyenne pour chaque catégorie de client (on voit les gros potentiels plus souvent que les moyens, plus souvent que les petits). Ces données ne s’inventent pas, c’est une habitude du secteur, c’est le fruit d’une observation. Attention, il y a des exceptions, certains métiers nécessitent la même fréquence quel que soit le type de client (boulangers pâtissiers).
Première démarche : évaluer le potentiel annuel de visites.
Facile : 43 semaines X 4,5 jours/semaine X 8 visites par jour = 1.548 visites par an.
Le commercial correctement organisé de cette équipe réalisera environ 1.548 visites dans l’année, soit une moyenne de 36 visites par semaine. C’est la ligne de conduite à suivre en permanence pour être certain d’optimiser son temps et son travail. Prendre du retard sur cet objectif, car cela devient un objectif, et accumuler les retards apportent deux certitudes : ne pas faire toutes les visites possibles, et être sous l’objectif en C.A., car il y a une relation directe entre les visites effectuées et le C.A. obtenu.
On commencera par déterminer le nombre de clients par catégorie (soit l’observation de votre portefeuille et analyse A B C POTENTIELS, soit la règle des 15 % 35 % 50 %) : ici on obtient 18 A, 42 B, 60 C.
On inscrit les fréquences de visites.
On évalue le nombre de visites par type de client par an. Ici les A 22 fois, les B 11 fois, les C 7 fois. (Faire 43 semaines divisées par la fréquence, et arrondir, à la hausse pour les gros, à la baisse pour les petits).
Puis, calculer le nombre total de visites par an par catégorie. Ici 396 visites de clients A par an, 462 visites de clients B par an, 420 visites de clients C par an.
On peut dès lors savoir le sous total de visites annuelles de clients en portefeuille : 1.278 visites (396 + 462 + 420).
Il convient maintenant de déterminer les visites de prospection. Faire le total annuel 1.548, moins les visites de portefeuille 1.278, soit un sous total de 270 visites de prospection.
Attention, nous parlons de visites et non de prospects (chaque prospect sera vu plusieurs fois avant de soit devenir client, soit être abandonné).
Nous constatons que les visites de prospections représentent 17,4 % du total ; nous avions évalué cette activité à 15 % à 20 % du total, donc c’est cohérent.
L’activité terrain annuelle du commercial a été déterminée, par catégorie de clients, il ne reste plus qu’à traduire cela en activité hebdomadaire pour que le vendeur puisse organiser son travail.
On divisera le total annuel de chaque catégorie par 43.
Le plan hebdomadaire devient : chaque semaine voir en moyenne 9 clients A, 11 clients B, 10 clients C et 6 prospects.
En suivant ce programme on est certain de voir tous les A en 2 semaines, tous les B en 4 semaines et tous les C en 6 semaines, de respecter le programme de prospection, et de faire effectivement 36 visites par semaine, ou une moyenne de 8 par jour.
L’organisation du travail terrain du vendeur est optimisée.
Planning d’Activité Commerciale Terrain :
Y voir clair dans sa façon de faire : la grille d’analyse de visite
EN SYNTHESE :
Vous avez terminé votre visite, profitez en pour en faire un bilan à travers l’outil qui suit. Evaluez (seul ou avec votre responsable s’il vous accompagne) votre niveau de compétence sur chacun des paramètres de la visite et tirez en des conclusions pour action.
Mode d’emploi :
Ceci est un outil destiné au perfectionnement individuel.
Ce document s’utilise aussi bien à deux personnes (vendeur et son hiérarchique) à l’occasion de tournées clients en tandem (accompagnement d’appui ou de formation), que de manière individuelle en auto diagnostic. A faire une fois par mois.
Il doit vous aider à identifier vos points forts et ceux à perfectionner.
Utilisé en auto diagnostic, soyez sans complaisance avec vous même, ne vous racontez pas d’histoires.
Utilisé avec votre encadrement, il est préférable de le renseigner à deux, en étant tous deux d’accord sur l’évaluation retenue.
Fixez vous un programme de perfectionnement, avec une hiérarchisation des priorités, et un planning avec objectifs.
A l’échéance, faites le point ; assurez vous que vous avez progressé comme espéré, puis fixez vous un nouveau programme.
Conservez vos fiches de manière à pouvoir « voir » l’évolution dans le temps.
Pour vous situer dans la maîtrise des Techniques de Vente et de Communication :
PLAN PERSONNEL DE PROGRESSION
Bilan global : A B C D
Points Forts sur lesquels s’appuyer (paramètres majoritairement A ou B) :
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Points à Perfectionner (paramètres majoritairement C ou D) :
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Commentaires :
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Vous voici doté d’un outil de progression très efficace.
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Les forces et faiblesses d’un portefeuille : la fiche clients actifs - clients inactifs
L’analyse du C.A. selon les types de clients :
pour connaître les forces et les faiblesses d’un portefeuille et évaluer l’évolution des clients actifs, le poids des nouveaux clients, le coût des clients perdus.
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